Z Prezesem Marcinem Katańskim m.in. o rocznicy debiutu giełdowego, procesach biznesowych wewnątrz spółki oraz autorskich narzędziach biznesowych, wpływie epidemii Covid-19 na branżę programów lojalnościowych oraz perspektywach dalszego rozwoju rozmawia Jacek Grobel z RelacjeRynku.pl I Agencji Relacji Inwestorskich.

Jacek Grobel: Parę tygodni temu minęła okrągła, dziesiąta rocznica, od momentu rozpoczęcia notowania akcji spółki MPL Verbum w alternatywnym systemie obrotu, prowadzonym przez warszawską Giełdę Papierów Wartościowych. Jak z perspektywy czasu ocenia Pan decyzję o upublicznieniu spółki?

Marcin Katański: Decyzję oceniam pozytywnie. Wchodząc na NewConnect mieliśmy konkretne cele i oczekiwania. Była to próba nadania sobie rynkowej wiarygodności i swego rodzaju powagi. Jako firma nie jesteśmy członkiem żadnego koncernu, czy to reklamowego czy medialnego, ani żadnej grupy reklamowej. Jesteśmy agencją niezależną, która wyrosła tutaj, w Poznaniu. Potrzebowaliśmy czegoś, co przekona dużych klientów korporacyjnych do współpracy z nami. Dlatego wejście na parkiet giełdowy rozpatrywaliśmy przede wszystkim pod kątem budowania wiarygodności, m.in. poprzez przejrzystość, transparentność. Okazało się, że to absolutnie dobra decyzja i właściwa droga. Już parę razy przekonaliśmy się, że klienci, a szczególnie duże korporacje i międzynarodowe firmy, bardzo doceniają fakt, że jesteśmy spółką akcyjną, notowaną oraz spółką przejrzystą i transparentną, z długą historią, która nie zniknie w ciągu sezonu, a potrafi być partnerem na długie lata. To buduje zaufanie, a klienci czują, że ich nie zawiedziemy. Będąc spółką publiczną, musimy także dbać o własny wizerunek. Wielu naszych klientów to również spółki publiczne, notowane na giełdach w zasadzie na całym świecie – zarówno w Skandynawii, jak i w Niemczech, jak i we Francji czy USA. Oczywiście pracujemy dla oddziałów polskich, ale reprezentujących spółki międzynarodowe.

J.G.: Spółka jest pierwszą polską agencją lojalnościową notowaną na parkiecie NewConnect. Pomimo systematycznego rozwoju dla dużej części inwestorów giełdowych wciąż pozostaje jednak anonimowa. Czy zechciałby Pan przybliżyć model biznesowy MPL Verbum i zakres świadczonych usług?

M.K.: Jesteśmy spółką, która zajmuje się generalnie motywacją i lojalnością. To dwie główne dziedziny, w których się poruszamy. Przede wszystkim działamy na rynku B2B. Naszymi klientami są producenci, którzy chcą motywować swoich dystrybutorów, sprzedawców, instalatorów do używania ich produktów. Mniej skupiamy się na rynku B2C, gdzie działania lojalnościowe mają nieco inną specyfikę. Jeśli chodzi o nasz model biznesowy to wygląda on prosto – pozyskujemy projekt lojalnościowy lub motywacyjny, który rozwijamy razem z klientem i prowadzimy jego obsługę. Jest to o tyle korzystne, że projekt lojalnościowy trwa z reguły przynajmniej rok, przez co nasza relacja z klientem jest długoterminowa, trwa z reguły 6-8 lat. Są to średnie cykle „życia” takiego projektu czy „życia” programu lojalnościowego, który prowadzimy. W związku z tym wiemy, że jeżeli dzisiaj uruchomimy projekt, to będziemy czerpać z niego korzyści przez kilka lat. To daje też znakomitą możliwość budowania relacji z samym klientem i dokonywania kolejnego up-sellingu. Projekt lojalnościowy powstaje w jednym roku, ale z czasem ewoluuje. Zmieniają się wykorzystywane narzędzia, rozwiązania IT, dochodzą różnego rodzaju nowe obszary, których dotykamy. Czasem projekt, który był początkowo mały, znacząco się rozrasta – np. projekt, skierowany do instalatorów zostaje rozbudowany o kompatybilny projekt dla sklepów, sprzedawców, czy generalnie dystrybucji. W związku z tym, skala naszej współpracy z klientem rośnie, a to z kolei pozytywnie przekłada się na przychody i rentowność. Nasze zadanie to zaprojektowanie rozwiązania lojalnościowego realizującego określone cele, wdrożenie go i utrzymanie w czasie. Każda nowa edycja to w pewnym sensie uruchomienie nowego projektu, co z założenia jest dla nas rentowne.

J.G.: Jak, z perspektywy spółki, wygląda proces tworzenia programu lojalnościowego oraz jakie czynności podejmuje spółka przy jego wdrożeniu i późniejszej obsłudze?

M.K.: Proces tworzenia zaczyna się de facto od analizy klienta i jego powiązań rynkowych. Musimy zidentyfikować istotne punkty styku z rynkiem, gdzie możemy niejako przyłożyć „dźwignię” motywacyjną czy lojalnościową, co wygeneruje wartość dodaną. Tym punktem styku może być z jednej strony sprzedawca w sklepie, który będzie rekomendował produkty naszego klienta, może to być murarz lub tynkarz czy innego rodzaju wykonawca budowlany, który na co dzień stosuje te produkty i też może je polecać własnym klientom. A z drugiej strony mogą to być przedstawiciele handlowi w niezależnych sieciach dystrybucji, czy też wewnętrzne siły sprzedażowe, które też trzeba zmotywować do tego, aby wykonały pracę, przekładającą się na wzrost. Powiedzmy więc, że ten pierwszy etap to jest analiza, dokonywana wspólnie z klientem, wszelkiego rodzaju powiązań i punktów „styku” z rynkiem, do których możemy skutecznie przyłożyć element motywacji czy budowania lojalności. Jak sobie to zidentyfikujemy, zaczynamy tworzyć projekt. Tutaj istotne są dwa elementy. Po pierwsze – stworzenie mechaniki programu, czyli zaprojektowanie jak będzie działać program lojalnościowy, jak będą naliczane punkty i jakie działania podejmowane przez uczestnika będą premiowane. Z jednej strony technologia, a z drugiej strony sama matematyka przyłożona do tego – ile punktów, za jaki produkt, za jaki target, za jakie wyzwanie. Wszystko zależy od tego, co chcemy osiągnąć. Podstawową mechanikę wzbogacamy o elementy grywalizacji – projektujemy statusy i poziomy uczestników oraz ich drogę w programie od rejestracji do zdobycia nagrody. Równolegle tworzymy część kreatywną, czyli to co robią i najbardziej lubią agencje reklamowe. Musimy „ubrać” taki projekt w atrakcyjny kostium, który go wyróżni i będzie dobrze sprzedawał. Po fazie projektowej następuje wdrożenie, czyli czas w którym na bazie projektu realizowane są konkretne materiały – platforma lojalnościowa z własna stroną internetową i aplikacją mobilną dla uczestników. Pojawiają się systemy rejestracji i walidacji transakcji oraz zachowań uczestników, a także wszystkie materiały wizualne oraz procedury realizacji programu. W kolejnym kroku następuje start programu, czyli ruszamy w rynek i staramy się jak najszybciej zbudować największą bazę uczestników. Projekt lojalnościowy, aby mieć przełożenie na biznes klienta, musi mieć adekwatną skalę. Pracując z uczestnikami programu odpowiadającymi za bardzo niewielką część sprzedaży naszego klienta, nie można spodziewać się spektakularnych wyników. Myślenie w kategoriach skali gwarantuje, że jeśli odpowiednio dużo osób uczestniczy w programie – postawione cele mają szanse być realizowane. Właśnie na etapie startu programu pojawiają się pierwsze KPI [kluczowe wskaźniki efektywności i mierzenia dokonań – przyp. J.G.], czyli zakładamy że przykładowo, po miesiącu powinniśmy mieć pięćset, po dwóch miesiącach tysiąc, a docelowo chcemy mieć trzy tysiące uczestników w naszym projekcie. Następnie przechodzimy od utrzymania. Z jednej strony jest to utrzymanie systemu informatycznego, w oparciu o który realizowany jest program. W systemie rejestrowane są transakcje, naliczane punkty i prowadzone konta uczestników. System pozwala wdrażać w miarę potrzeb dodatkowe promocje – pomnóż razy dwa lub razy trzy, kup w określonym czasie, a otrzymasz dodatkowy bonus – i przyjmowane zamówienia na nagrody, czyli benefity przygotowane dla uczestników. W konsekwencji my jako spółka, kupujemy nagrodę – niech to będzie choćby telewizor lub karta podarunkowa, a następnie wysyłamy do uczestnika, który ją zamówił. Bieżące utrzymanie programu polega więc na utrzymaniu poprawności działania narzędzi informatycznych, naliczaniu punktów, realizacji nagród i prowadzeniu komunikacji z uczestnikami, która ma zapewnić im komfort uczestnictwa i motywować do osiągania coraz lepszych rezultatów, czyli do realizowania targetów, wzrostów i przyrostu wartości dodanej dla naszego klienta. Chodzi o to, aby nasz klient widział i czuł, że cały projekt ma sens i jego ROI [w tym przypadku chodzi o wskaźnik mierzenia efektywności podjętych działań – przyp. J.G.] jest dodatni.

J.G.: Mocną pozycję rynkową MPL Verbum wypracowało m.in. tworząc autorski model projektowania i realizacji programów lojalnościowych wykorzystujących koncepcję tzw. marki klubowej. Na czym konkretnie polega wspomniana koncepcja?

M.K.: Koncepcja tzw. marki klubowej jest rzeczywiście naszym autorskim pomysłem, który opracowałem wspólnie z Tomaszem Szczuką. Rozwijamy ją mniej więcej od 2004 roku. Tradycyjny program lojalnościowy, technicznie rzecz ujmując, polega na tym, że gdy klient kupuje, za zakupy otrzymuje punkty i za punkty realizuje nagrodę. Jednak na tym poziomie trudno mówić o jakiejkolwiek lojalności. Bo lojalność to jest jednak sfera bardziej emocjonalna, niż taka czysto merkantylna. Dlatego w ten sposób trudno zbudować lojalność. Można spróbować ją „kupić”, czyli zaoferować znacznie bardziej atrakcyjne nagrody niż konkurenci. Trzeba jednak być świadomym, że taka lojalność działa tylko przez chwilę, a właściwie tak długo, jak długo utrzymujemy bonus zdecydowanie wyższy niż konkurenci. Aby jednak utrzymać efekt przez dłuższy czas, niezbędna jest także sfera emocjonalna. I tutaj jest miejsce dla naszej „marki klubowej”. Założyliśmy, że jeżeli mamy element motywacyjny, gdzie niejako „kupujemy” sobie lojalność i zaangażowanie uczestnika, to z drugiej strony powinniśmy zadbać o sferę emocjonalną, czyli o jego pozytywne skojarzenia i relacje z marką naszego klienta. Chodzi o to, aby uczestnik rozpoznawał program lojalnościowy jako projekt unikatowy, dający się lubić, w którym warto być i warto przyznawać się do uczestnictwa, a nie jako, brutalnie rzecz ujmując, kolejną kartę przedpłaconą, na którą co miesiąc wpływa jakaś suma. Znam uczestników programów, którzy w szufladzie trzymają dziesięć kart przedpłaconych od różnych producentów, ale w rzeczywistości nie wiedzą od kogo i za co otrzymują nagrodę. Marka klubowa pozwala na zbudowanie wokół programu lojalnościowego spójnego świata, do którego zapraszamy uczestników. Przykładem jest choćby jeden za naszych projektów dla koncernu Saint-Gobain [francuski koncern przemysłowy, produkujący m.in. materiały izolacyjne dla budownictwa pod marką Isover – przyp. J.G.], noszący tytuł Mistrzowie Izolacji. Budujemy w nim świat „mistrzów”, czyli prawdziwych fachowców, którzy działają zamiast gadać, dotrzymują słowa, a w biznesie izolacyjnym, dzięki korzystaniu z mistrzowskich produktów, sami osiągają mistrzostwo. W ten sposób tworzymy mocny, męski wizerunek, wzmacniany unikatowym językiem i nazewnictwem wewnątrz programu oraz różnego rodzaju „mistrzowskimi” gadżetami, do których dostęp zyskują wyłącznie uczestnicy. To rzeczywiście wyróżnia projekt i buduje pozytywne emocje wokół marki. Z kolei dla innego klienta, cementowego potentata Lafarge [kolejne francuskie przedsiębiorstwo wytwarzające materiały budowlane – przyp. J.G.] mamy projekt „Scementowani”. W tym przypadku nasza marka klubowa, jest nasączona emocjami i wartościami, takimi jak solidność, stabilność, zaufanie i potrzeba współpracy, które klient chce promować. Właśnie tak marka klubowa wprowadza do programu lojalnościowego element emocjonalny, który daje unikatowość i znakomicie uzupełnia proste premiowanie transakcji, przez co pozwala budować mocne relacje z uczestnikami, które przeradzają się w lojalność.

J.G.: Kolejnym rozwiązaniem własnym jest produkt o nazwie Level.Up, będący mobilną grą perswazyjną [narzędzie generujące wzrost sprzedaży w oparciu o wzrost kompetencji sprzedawców – przyp. J.G.]. Jak zrodziła się ta dość nietypowa idea, która wykracza poza dotychczasowe standardowe czynniki motywacyjne skierowane do kadry pracowniczej?

M.K.: Level.Up jest grą, grą perswazyjną – tak nazwaliśmy tę nowość w naszym portfolio. O co chodzi? Jest to produkt skierowany nie tylko do kadry pracowniczej, o której Pan wspomniał. Level.Up, działa znacznie szerzej obejmując pracowników zewnętrznej sieci dystrybucji – sklepów, hurtowni, salonów, serwisów czy przedstawicieli handlowych dystrybutorów. To z nimi chcemy pracować, gdyż na ich zachowania i postawy warto oddziaływać. W ostatnich latach pojawił się problem różnego rodzaju regulacji wewnętrznych u naszych klientów, które nie pozwalają na wprowadzenie programu motywacyjnego skierowanego do pracowników dystrybutora. Podobnie po stronie dystrybutorów, pracownicy również podpisują różnego rodzaju klauzule, które nie pozwalają im oficjalnie brać udziału w programach lojalnościowych. W zasadzie wszyscy nasi klienci międzynarodowi mają pewnego rodzaju politykę tzw. dobrych praktyk, która mocno reguluje sferę nagradzania pracowników sieci dystrybucji. W związku z tym szukaliśmy rozwiązania, które pozwoli dać naszemu klientowi wartość dodaną, a z drugiej strony pozostanie w zgodzie z dobrymi praktykami. Stąd też pojawił się Level.Up czyli gra perswazyjna, która de facto jest skoncentrowana na zbudowaniu kompetencji. Zatem budujemy kompetencje pracownika, nie nagradzając bezpośrednio jego sprzedaży ani poleceń czy rekomendacji. Staramy się nauczyć go, jak sprzedawać produkt naszego klienta, jak sprzedawać produkt premium. Pamiętajmy, że to wyzwanie, gdyż zawsze najłatwiej sprzedać produkt, który po prostu się sprzedaje. A przecież, gdy klient wychodzi ze sklepu z produktem po który przyszedł – czyli najprostszym, najtańszym i najbardziej znanym – wszyscy tracą. Traci producent, traci dystrybutor i paradoksalnie, traci sam konsument, gdyż nie korzysta najlepszych, najnowocześniejszych rozwiązań. Rolą Level.Up jest z jednej strony przekazanie wiedzy o produktach, pokazanie, jak je rekomendować, jak argumentować i jak je sprzedawać. Wszystko dzieje się w aplikacji mobilnej. W takim projekcie przedstawiciele handlowi naszego klienta, zapraszają do gry osoby, z którymi na co dzień współpracują. Wchodząc do niej uczestnicy otrzymują „twitterowe” porcje wiedzy, a następnie aplikacja sprawdza, czy wiedza została przyswojona. Powiedzmy przykładowo, że mamy nauczyć pracowników serwisów oponiarskich sprzedawania opon klasy premium, zamiast produktów basic. Zwykle sprzedawca w sieci dystrybucji nie ma zielonego pojęcia, dlaczego ktoś miałby zapłacić 500 złotych za oponę, gdy teoretycznie taką samą, może kupić za 300 złotych. Argumenty oczywiście są, ale on ich nie zna. W Level.Up poprzez „twitterowe” porcje wiedzy – mające tak naprawdę do 500 znaków – uczymy sprzedawcę, dlaczego opona klasy premium jest lepsza, niż opona basic. Uczymy, jakich argumentów użyć, jakimi trikami posłużyć się w kontakcie z klientem i jak ją rekomendować. Koniec końców, sprzedawca uczestniczący z grze perswazyjnej, każdego dnia otrzymuje porcję wiedzy i jedno pytanie, na które musi odpowiedzieć. Każdy tydzień zakończony jest dodatkowo testem. Sprzedawca zdobywa wiedzę i odpowiada na pytania, a my na tej podstawie naliczamy punkty, dzięki którym on pnie się w rankingu, rywalizując z innymi uczestnikami na wiedzę, a nie sprzedaż. W efekcie rosną jego kompetencje oraz motywacja do zajęcia najwyższej pozycji w automatycznie generującym się rankingu. Gra trwa około 6-8 tygodni, a sprzedawcy w tym czasie przechodzą na kolejne poziomy zaawansowania, gdzie punkty mnożą się razy 2 lub razy 3. Level.Up nagradza zaangażowanie, tzn. nawet złe odpowiedzi są premiowane punktami. Jedynie brak odpowiedzi, czyli brak zaangażowania, oznacza brak progresu. Ludzie, którzy nie grają, tracą. Reasumując sam projekt, Level.Up działa ucząc, jak w praktyce dokonać up-sellingu i sprzedawać produkty wysokomarżowe, zamiast podstawowych.

J.G.: Innym rodzajem gry, ukierunkowanej na dostarczenie wartości w postaci wzrostu sprzedaży oraz wzrostu zaangażowania uczestników prowadzonych projektów, jest SALES BOOSTER. Co skłoniło spółkę do wdrożenia tego produktu?

M.K.: SALES BOOSTER, czyli gra sprzedażowa, jest w naszym przypadku również odpowiedzią na wyzwania rynkowe. Nasi klienci często zwracają uwagę, że w tradycyjnym projekcie lojalnościowym nagradzane są działania uczestników, które i tak by się odbyły. Przykładowo nasz malarz i tak kupiłby określoną farbę, niezależnie od tego czy otrzymałby za to punkty, czy nie. I rzeczywiście, często tak właśnie jest. W typowym programie lojalnościowym, gdzie przyznajemy po prostu punkty za każdą puszkę farby, w praktyce dodatkowo nagradzamy transakcję, która i tak miałyby miejsce. SALES BOOSTER jest odpowiedzią na ten problem, ma motywować do zmiany zachowania i dzięki temu nagrodzić wzrost, czyli dodatkową sprzedaż. Zatem podstawą tworzenia tego mechanizmu jest wywołanie pozytywnej zmiany. Robimy to w oparciu o indywidualne targetowanie uczestników, którzy realizując otrzymany cel, generują wzrost sprzedaży. To właśnie w skrócie filozofia SALES BOOSTER, czyli de facto programu lojalnościowego, który stawia indywidualne wyzwania oraz buduje i grywalizuje indywidualną drogę uczestnika do osiągnięcia celu, jakim jest wzrost sprzedaży.

J.G.: Nie sposób nie zapytać o wpływ trwającej epidemii na otoczenie rynkowe spółki. Jak Covid-19 zmienił branże programów lojalnościowych?

M.K.: Myślę, że Covid-19 branży programów lojalnościowych nie zmienił, bo tam gdzie jest sprzedaż, gdzie są zakupy i powtarzalne transakcje, tam cały czas jest miejsce na prowadzenie programów lojalnościowych czy motywacyjnych. Także pandemia nie miała tutaj jako takiego znaczenia dla całościowego kształtu rynku. Natomiast miała oczywiście pewien wpływ na określone segmenty rynku, w których jesteśmy obecni lub nie. Jako spółka jesteśmy w szczęśliwej sytuacji, że mamy tradycyjnie silne powiązanie z rynkiem budowlanym, który mimo trwającej epidemii koronawirusa, cały czas notował wysoką dynamikę wzrostu. W związku z tym, obecna sytuacja w nas nie uderzyła, a u większości klientów również nie było istotnych spadków. Mamy oczywiście też klientów z innych branż, powiedzmy dystrybucji dla gastronomii lub pokrewnych i tam ten spadek był, ale w naszym przypadku został odrobiony na klientach z branż, rozwijających się. Pewne zmiany nastąpiły natomiast w samym kształcie programów lojalnościowych. W sektorze B2B programy, to nie tylko punkty i nagrody, ale również odbywające się szkolenia, spotkania, eventy oraz wyjazdy incentive. Aktualnie tych elementów zupełnie nie ma, natomiast budżety, które normalnie byłyby przeznaczone na ich organizację, zmieniły swoje przeznaczenie.

J.G.: Niejako jedną z odpowiedzi spółki na trwającą sytuację pandemiczną jest sukcesywne rozwijanie własnej platformy aplikacji mobilnych [większość wdrażanych obecnie przez spółkę edycji programów lojalnościowych wyposażonych jest już w aplikacje mobilne – przyp. J.G.]. Czy jest to bardziej naturalna reakcja spółki na zmieniające się oczekiwania kontrahentów czy już szerzej zauważalny trend rynkowy?

M.K.: Ja nie postrzegam aplikacji mobilnych jako elementu odpowiedzi na Covid-19. Ten trend rozpoczął się znacznie wcześniej. Swoje pierwsze aplikacje mobilne wypuściliśmy w 2015 roku. Od tego czasu zaczęliśmy rozwijać własną platformę budowy aplikacji, by móc je sprawnie i szybko realizować. W zasadzie każdy projekt, który uruchamiamy ma swoją aplikację mobilną. Wcześniej w programie lojalnościowym interfejsem użytkownika był tylko serwis www, następnie serwis www i aplikacja mobilna, a dzisiaj mamy już projekty wyposażone jedynie w aplikację mobilną. Trend jest zauważalny, a świat zmierza w tę stronę. Aplikacje usprawniają proces uczestnictwa w programie lojalnościowym. Większość naszych rozwiązań mobilnych służy do tego, by uczestnik programu właśnie poprzez smartfona rejestrował zakupy oraz inne działania, przynoszące punkty. Przykładowo, wrzuca on, poprzez aparat swojego smartfona, skany faktur lub paragonów. Przesłane dane są przetwarzane u nas, a w efekcie punkty trafiają na konto. Dzięki dostępnym w aplikacjach powiadomieniom typu „push” zyskujemy dodatkowy kanał do komunikacji z uczestnikiem, przez co możemy sugerować działania przynoszące zysk w programie. Przywiązać i zbliżyć uczestnika do programu oraz uprościć i ułatwić mu poruszanie się w systemie – to najważniejszy cel wdrażania aplikacji mobilnych.

J.G.: MPL Verbum konsekwentnie wprowadza nowoczesne rozwiązania technologiczne oraz informatyczne. Czy mają one na celu wypracowanie trwałej przewagi konkurencyjnej nad pozostałymi podmiotami w branży?

M.K.: Oczywiście, konsekwentnie od lat 2003 – 2004 budujemy swój dział IT. Mamy, w związku z tym, własne systemy umożliwiające sprawne, szybkie wdrażanie nowoczesnych systemów lojalnościowych oraz aplikacji mobilnych. Posiadamy wewnętrzny, czteroosobowy zespół programistów, pracujących z nami na stałe. Dodatkowo w naszej, powiedzmy, „orbicie” jest jeszcze kliku kolejnych specjalistów, którzy realizują dla nas zadania specjalne. Cały czas rozwijamy element IT, co daje nam tę przewagę, że opieramy się na rozwiązaniu własnym o przewidywalnych kosztach, czasie wdrożenia, dużej elastyczności i niezawodności.

J.G.: Regularne inwestycje m.in. w infrastrukturę badawczo rozwojową oraz prace badawcze przeprowadza również spółka zależna ENforce Medical Technologies Sp. z o.o. [firma badawcza specjalizująca się w dostarczaniu nowych technologii w dziedzinie inżynierii biomedycznej – przyp. J.G.]. Na lata kolejne lata planowana jest komercjalizacja wypracowanych produktów medycznych oraz innowacyjnych technologii. Jakie korzyści na tym polu może odnieść MPL Verbum, jako większościowy udziałowiec spółki?

M.K.: Przygotowaliśmy wewnętrzną strategię rozwoju. Początkowo zakładała ona próbę konsolidacji w ramach branży w jakiej działamy. To okazało się jednak dosyć trudne i obarczone sporym ryzykiem. Przy połączeniu ze spółką podobną do nas, z dużym prawdopodobieństwem pojawiłaby się sprzeczność interesów pomiędzy klientami dla których pracują łączone podmioty. W efekcie planowane synergie stają pod znakiem zapytania. W przyszłości rozważamy podjęcie takich działań, jednak musimy nad tym jeszcze popracować. Natomiast w międzyczasie, dzięki współpracy ze studentami Politechniki Poznańskiej, pojawiły się zupełnie nowe możliwości. Trafił do nas projekt pierwszej polskiej bionicznej protezy stopy, a ponieważ równolegle odtworzyła się możliwość pozyskania dotacji unijnej na prace badawczo-rozwojowe, postanowiliśmy zainwestować w ENforce Medical Technologies, budując spółkę jako start-up, który ma zbudować tę innowacyjną protezę. W przyszłości chcemy projekt ten skomercjalizować i pozyskać dla spółki albo inwestora branżowego, albo wprowadzić spółkę na NewConnect lub rynek główny. Udało nam się już uzyskać kolejne finansowanie, poprzez program BRIdge Alfa w ramach funduszu Narodowego Centrum Badań i Rozwoju. W ostatnim czasie rozpoczęliśmy też w ramach tzw. szybkiej ścieżki NCBR, realizować, komplementarny do protezy, projekt budowy innowacyjnego leja protezowego. W chwili obecnej jesteśmy na dobrej drodze do posiadania, w ciągu najbliższych kilku miesięcy, gotowego produktu w postaci protezy stopy w wariancie basic oraz premium. Produkt ten powinien trafić do sprzedaży już w końcówce tego roku. Jego cena powinna przy tym być znacznie niższa niż produktów konkurencyjnych i myślę, że z walorami użytkowymi nie gorszymi, a w wielu miejscach przekraczającymi, produkty tych największych światowych producentów.

J.G.: Rozmawiamy w przede dniu zakończenia pełnego roku obrotowego spółki. W swoim trzecim kwartale [obejmującym miesiące listopad 2020, grudzień 2020 i styczeń 2021 r. – przyp. J.G.] spółka wypracowała przychody ze sprzedaży na poziomie ok. 7,7 miliona złotych, uzyskując przy tym wynik finansowy na poziomie ponad 480 tysięcy złotych. Czy pomimo trwającej pandemii, która zbiegła się z początkiem aktualnego roku obrotowego spółki, możemy już teraz mówić o lepszym biznesowo roku niż poprzedni?

M.K.: Zdecydowanie tak. Już po minionych trzech kwartałach widać wyraźnie, że ten rok jest lepszy niż poprzedni. Pomimo trwającej pandemii, spodziewamy się wzrostu przychodów oraz wyniku finansowego lepszego niż w okresie 2019/2020. Pytaniem jest, czy mogło być jeszcze lepiej? Być może tak, ale w paru obszarach nie udało nam się zrealizować przychodów, które mieliśmy niejako zagwarantowane, właśnie z powodu Covid-19. Tak jak wspomniałem Panu wcześniej, kilku naszych klientów działa jednak w branżach dotkniętych pandemią. Mieliśmy również parę wyjazdów incentive, które nigdy nie doszły do skutku i pewnie nigdy nie będą miały już miejsca. Oznacza to, że zapewne nie uzyskamy też prowizji, którą wcześniej mogliśmy zakładać.

J.G.: Wiele wskazuje również na wypłatę w tym roku wyższej dywidendy dla akcjonariuszy spółki niż jeszcze późną jesienią 2020 roku. Byłby to już 7 kolejny rok, w którym spółka nieprzerwanie podzieliłaby się wypracowanym zyskiem ze swoimi inwestorami. Jak Pan ocenia dotychczasowy wpływ polityki dywidendowej spółki na jej postrzeganie wśród uczestników rynku?

M.K.: Czy dywidenda będzie wyższa, tego nie wiemy. Jako główny akcjonariusz będę optował za tym, aby była ona przynajmniej, taka jak w roku ubiegłym. Natomiast w tym momencie takich decyzji jeszcze nie podjęliśmy. Jeśli chodzi o naszą politykę dywidendową, to była ona skonstruowana z myślą, że wypłata dywidendy to forma komunikacji z rynkiem poprzez wartość. Chcieliśmy, aby rynek dostrzegł, że nasza spółka jest warta zainteresowania także dzięki regularnym wypłatom dywidendy. Stąd też nasze dotychczasowe sześć kolejnych lat wypłat dywidendy i bardzo prawdopodobne, że siódmy rok przed nami. Myślę, że w kolejnych latach będziemy się starali również dywidendę wypłacać. Widzimy, że od rozpoczęcia wypłat dywidend, pojawił się też trend wzrostowy jeżeli chodzi o kurs notowania naszych akcji. Zaczynaliśmy na poziomie 50 groszy za akcję przed 6 -7 laty, a przez ten czas nasz kurs wzrósł w okolice 3 złotych obecnie, czyli jakieś 5-6 razy w stosunku okresu, w którym tej dywidendy nie wypłacaliśmy. Myślę, że jest to m.in. efekt polityki dywidendowej.

J.G.: Niezmienne pozostają również inne czynniki wewnątrz spółki. Mam tu na myśli szczególnie skład osobowy czyli zarząd, prawie w całości radę nadzorczą oraz kluczowych akcjonariuszy. Jak w Pana opinii, jako osoby od początku zaangażowanej operacyjnie w działalność spółki, rysują się dalsze perspektywy rozwoju biznesu MPL Verbum?

M.K.: My cały czas jesteśmy małą spółką. Jestem jej założycielem, członkiem zarządu nie od momentu przekształcenia w spółką akcyjną, ale od ponad 20 lat, kiedy MPL VERBUM startowała jako agencja reklamowa z trzema wspólnikami na pokładzie. Jeden z kolegów odszedł od nas i w 2004 roku zostaliśmy we dwójkę, czyli ja i Tadeusz Zieliński. Zatem cały ten cykl przeszliśmy wspólnie i myślę, że dalej będziemy kontynuować. Zawsze stawiamy na lojalność i stałość, które są naszymi dewizami nie tylko w kontaktach z klientami, ale także wewnętrznie. Nie mamy dużych roszad personalnych, rzadko od nas odchodzą pracownicy i również staramy się nie zmieniać osób zarządzających, szczególnie gdy wszystko dobrze funkcjonuje. Bardzo możliwe, że pewne zmiany w zarządzie nastąpią – szczególnie, że chcemy otworzyć możliwości wewnętrznego awansu, co będzie korzystne dla spółki. Natomiast jeżeli chodzi o perspektywy, to myślimy, że są one cały czas bardzo dobre. Lojalność, motywacja to będą cały czas tematy, które pozostaną modne w najbliższych latach. Dopóki zdobycie nowego klienta jest, znacznie trudniejsze i droższe niż utrzymanie dotychczasowego, będziemy mieli co robić. Tutaj jest podstawowe pole działania programów lojalnościowych i motywacyjnych – wycisnąć więcej z rynku, który już się posiada, a niekoniecznie cały czas koncentrować się tylko na zdobywaniu kolejnych klientów, co de facto nie zawsze jest rentowne. Do tego cały czas rozwijamy nasze możliwości. Tradycyjny program lojalnościowy wzbogacony o elementy mechaniki gier oraz opakowany w najnowsze technologie zmierza nieuchronnie w stronę świata gier. Nie bez przyczyny nasze najnowsze rozwiązania projektujemy i sprzedajemy jako gry sprzedażowe czy gry perswazyjne.  

J.G. Dziękuję za rozmowę i życzę powodzenia w dalszym rozwoju Spółki.